虽然房地产行业仍是高利润行业，但随着从事房地产企业数量的不断增多，以及国家政策的不断调控，房地产企业的竞争越发激烈。新形势下房地产企业所处的外部环境发生了明显的变化，因而需要面对的风险更加多元化、复杂化，并且风险发生的几率也明显增加。只有实行全面的成本管理，强化成本意识，才能有效降低企业开发成本，达到营利的目的。

强化设计阶段成本意识

设计优化贡献70%的建安成本节约，因此设计理应成为成本优化的首要一环。然而在具体实践中，房企依赖设计公司只在局部项目上做一次性优化，令优化成果难以固化迭代。首先，要全方位收集意见；其次，建立客户感知度区分；再次，落地实施。在地产项目的举措落地过程中，需要注重实施效率，避免拖延工期。最后，总结更新。为让单次项目的成果固化传承，我们将项目成果总结为可持续更新的设计优化策略包及标准成本管理指南，以此作为新项目优化的指导标杆，并通过一次次的项目实践升级循环迭代。

增强招标采购阶段成本控制

招标采购优化贡献20%的成本节约，因此也是大多数房企的优化重点。集中采购、供应商招标等是比较普遍的优化手段，虽然能带来一定程度的成本优化，但却往往难以产生大的效能。这主要是因为总部、不同项目、不同区域管理者对成本的管理理念与目标不一致，采购执行较为粗放，且缺乏有效、统一、精细化的管理流程，尤其是新供应商审核准入，精细化的询价与谈判。因此，在招标采购阶段要做细、做实招标采购计划，要精细化执行采购行为，并且要有效、统一、精细化的制度和管理流程作为支撑，这样才能使招标采购计划高效的落地。

完善跨职能管理机制

无论有多好的方法论，如果没有有效的管理机制实现跨职能的协作，所有好的举措都只能停留在纸面上。对于房企而言，建立设计、招采、工程、营销及成本职能间的高效协作是运营业务转型的首要条件。实现有效的跨职能协作需要注意以下三点。首先，建立统一的目标并在管理职能上分解。在项目开始前首先需要设立有挑战性的降本目标，明确共同努力的方向。其次，清晰地定义职责划分与合作模式。清晰界定不同职能在不同阶段的主导性与职责，并且通过跨职能研讨会统一跨职能思想。最后，建立高效的决策机制。因此鼓励并推动高风险高收益举措的尝试是非常关键的。

树立全员成本管理理念

首先必须要意识到全员成本管理的核心，即把成本管理的目标与任务落实到具体的单位、项目组、部门及个人身上。同时，将成本管理的考核指标与经济效益挂钩，构建核算、责任、利益密切结合的全员成本管理体系。随后，培养企业全体人员的精细化成本管理意识，形成全员参与的良好氛围。成本管理涉及到的方面很多，并非是某一个岗位或某一个部门自己的责任，而是整个企业全体人员的责任。为了在企业内部形成一种精细化的成本管理，要发挥带头作用，多从精细化角度考虑项目问题，并号召全体职员转变观念，树立精细化管理意思，将企业利益时刻与个人挂钩，尽量减少项目建设工程中的不必要的成本开销，以最小化的成本来实现效益最大化。

虽然，强化成本意识，实现降本增效，困难重重，但我们要坚定信心，滴水可穿石,功到自然成。我们要以时不我待、只争朝夕的精神，以抓铁有痕，踏石留印的工作作风，凝心聚力，推进降本增效的落实。为实现集团公司战略贡献力量。